Há frases que acabam confirmando aquele ditado de que “era brincadeira e acabou ficando”. Gabriel Valdés, CEO da Conaprole, sabe bem disso. Há 10 anos, alcançar um faturamento de US$ 1 bilhão era um sonho. Hoje, com a cooperativa encerrando o exercício de julho de 2026 perto de US$ 1,2 bilhão (R$ 6,6 bilhões na cotação atual) e o grupo completo, que inclui a Prolesa, em torno de US$ 1,5 bilhão (R$ 8,25 bilhões), a conversa interna já passou a girar em torno de outro número.
“Começamos a dizer, meio de brincadeira e meio a sério, que precisamos ultrapassar a barreira dos US$ 2 bilhões (R$ 11 bilhões)”, disse Valdés em entrevista à Forbes Uruguai, durante o evento de comemoração dos 90 anos da empresa.
A celebração reuniu, no novo edifício do bairro La Aguada, empresários, autoridades governamentais e produtores. Foi o cenário escolhido para relembrar quase um século de história, mas principalmente para falar sobre o futuro.
Nova sede da Conaprole
Valdés ingressou na Conaprole em julho de 2003 como gerente de planejamento econômico, função que abrangia contabilidade, impostos, orçamento, subsidiárias nos Estados Unidos, México e Brasil, além dos relatórios gerenciais da cooperativa. Antes disso, trabalhou quase seis anos na Roche. Hoje, 22 anos depois, lidera uma empresa que exporta 80% do leite que recebe e atua em 75 mercados.
Continuidade como vantagem competitiva
Uma das características que Valdés destaca como fundamental no modelo da Conaprole é a estabilidade de sua equipe gerencial. “O gerente-geral anterior tinha 22 anos de empresa, e eu trabalhei com ele por quase 15 anos”, afirmou.
Entre seus 11 subordinados diretos, o gerente de Mercado Interno está há 15 anos na função, o de Exportações há 12 anos, e tanto a gerente de Operações quanto o gerente de Engenharia também superam 12 anos na organização. “Existe um processo de aprendizagem que você adquire quando está dentro da empresa”, explicou.
Essa lógica levou a cooperativa a lançar, há três anos, um programa em parceria com o LATU para formar produtores com o objetivo de que ocupem cargos na cooperativa.
O curso inclui disciplinas de economia, leitura de balanços, área comercial, exportações, planejamento estratégico e gestão de capital humano, combinando professores do LATU com gerentes da Conaprole que agregam uma perspectiva prática. Mais de 25 produtores se inscrevem todos os anos.
“A direção da Conaprole é composta por cinco produtores. Existe também um órgão chamado Assembleia dos 29, cujos integrantes também são todos produtores. É importante olhar para frente e oferecer ferramentas para que continuem se capacitando”, disse Valdés.
Com uma equipe gerencial cuja média de idade supera os 50 anos, o CEO reconheceu que um de seus focos é definir os planos de sucessão.
“Minha preocupação é ter um plano de sucessão claro, com os números dois e os substitutos definidos. Qualquer empresa internacional, e hoje a Conaprole precisa ser considerada assim porque compete globalmente, possui sua estratégia de sucessão”, afirmou.
O desafio dos acordos comerciais
Sobre a expansão internacional da Conaprole, Valdés destacou o impacto dos acordos de livre comércio que o Uruguai não possui. O exemplo mais contundente foi a China. Em 2021 e 2022, esse mercado representava mais de US$ 100 milhões (R$ 550 milhões) em vendas anuais e era o segundo ou terceiro principal destino das exportações da cooperativa.
Quando a China implementou tarifa zero para a Nova Zelândia em janeiro de 2024 e para a Austrália em janeiro de 2025, a situação mudou radicalmente. “Passamos de mais de US$ 100 milhões (R$ 550 milhões) para praticamente US$ 10 milhões (R$ 55 milhões) atualmente”, disse.
“40% dos produtos lácteos comprados no mundo vão para a China”, alertou.
A cooperativa não desistiu do mercado. O presidente visitou a China neste ano e os contatos comerciais continuam, mas a diferença tarifária em relação a concorrentes como Nova Zelândia e Austrália torna muito difícil recuperar o espaço perdido.
Situação semelhante ocorreu com a Coreia do Sul. Antes de o país assinar um acordo de livre comércio com os Estados Unidos em 2012, era o principal comprador da muçarela da Conaprole.
Executivos sul-coreanos disseram ao presidente da cooperativa, Gabriel Fernández, durante uma feira internacional, que, se o Uruguai tivesse as mesmas condições tarifárias dos Estados Unidos, “voltariam a comprar seus queijos”.
“Os acordos comerciais fazem diferença, sem dúvida. Eu gostaria de ter todas as portas abertas: fecha-se a Rússia, abre-se outro mercado; fecha-se a Coreia, abre-se outro mercado”, resumiu Valdés.
Indonésia e Sudeste Asiático como aposta
Com a China sendo um mercado mais difícil e os concorrentes australianos e neozelandeses contando com vantagens estruturais, a Conaprole aposta na diversificação para regiões onde a concorrência ainda não está tão consolidada.
O Sudeste Asiático lidera essa estratégia. A Indonésia é um caso emblemático. Com mais de 300 milhões de habitantes, o país esteve fechado para a Conaprole do ponto de vista sanitário até dezembro de 2025, quando a cooperativa recebeu autorização para operar. Os primeiros negócios já foram fechados: 25 toneladas de leite em pó integral e 25 toneladas de leite em pó desnatado.
“A Conaprole exporta 170 mil toneladas. Fechamos 50 toneladas. Mas, por exemplo, acabamos de confirmar que entre os dias 17 e 19 de setembro haverá uma feira regional. Vamos montar um estande e enviar três pessoas”, contou Valdés.
O CEO identificou quatro regiões nas quais as vendas quase dobraram nos últimos três anos: Sudeste Asiático, Oriente Médio (antes da escalada do conflito regional), América Central e alguns países da América Latina. “Na América Central existem oportunidades. Há algumas barreiras sanitárias ligadas à febre aftosa, mas deveríamos ser muito competitivos porque alguns desses países importam da Nova Zelândia”, afirmou.
O plano de investimentos
A média anual de investimentos da Conaprole nos últimos 15 anos foi de US$ 30 milhões (R$ 165 milhões). Mas a produção primária cresceu 15% em volume entregue nos últimos dois anos, o que obrigou a empresa a acelerar o ritmo. “Provavelmente, por pelo menos dois anos, estaremos investindo o dobro da média histórica”, antecipou Valdés.
Os investimentos previstos estão concentrados em três frentes. A primeira é a capacidade industrial, com foco especial na safra, período entre setembro e novembro, quando o recebimento de leite pode ser até 50% superior à média anual.
A segunda é a matriz energética, com projetos voltados para maior sustentabilidade e eficiência. A terceira é automação e tecnologia, área que Valdés classificou como inevitável. “As plantas industriais hoje são altamente tecnológicas. Os processos de limpeza envolvem uma infinidade de válvulas que você abre e fecha. O software interpreta o que está acontecendo, sugere ações e os equipamentos praticamente se ajustam sozinhos.”
Esse nível de automação também exige investimentos em cibersegurança, tema citado pelo CEO como uma das prioridades. “Nossa intenção é ter a mesma tecnologia encontrada na Europa, na Nova Zelândia ou nos Estados Unidos. Os fornecedores são os mesmos e nós os conhecemos. Depois é preciso preparar as equipes para operar essa tecnologia”, explicou.
As decisões mais difíceis
Questionado sobre o desafio mais complexo que a cooperativa enfrentará na próxima década, Valdés afirmou que será definir os caminhos de crescimento. “Você não pode estar presente em todos os negócios possíveis dentro do setor de lácteos. É preciso escolher muito bem, com fundamentos, cenários, vantagens e desvantagens.”
Nesse contexto, mencionou o crescimento global das proteínas derivadas do leite como uma tendência acompanhada atentamente pelo setor. Há cinco anos, as bebidas vegetais pareciam representar uma ameaça estrutural para a indústria de lácteos. Essa tendência perdeu força e o leite voltou a ganhar espaço.
Hoje, a atenção está voltada para diferentes tipos de proteínas obtidas do leite, um mercado em expansão no qual a Conaprole avalia seu posicionamento. “Continuamos sendo um país pequeno quando competimos globalmente. A precisão das escolhas precisa ser muito grande”, afirmou.
Valdés também destacou a importância da articulação entre os setores público e privado. Durante o evento, citou o caso da denúncia de dumping apresentada por produtores de leite brasileiros em 2023, que comprometeu as exportações da Conaprole, Estancias del Lago e Alimentos Fray Bentos.
A denúncia foi arquivada em maio de 2025 pelo Comitê Executivo de Gestão de Comércio Exterior do Brasil. “Do ponto de vista técnico, acredito que a justiça foi feita. O governo nos acompanhou, promovendo as ações diplomáticas necessárias para que o Brasil chegasse à decisão que tomou”, declarou.
Os 90 anos e o olhar para o futuro
A Conaprole nasceu em 1935 para abastecer Montevidéu com leite. Quatro décadas depois começou a exportar. Hoje, 80% do leite que recebe é destinado ao mercado internacional, e a projeção para os próximos 10 anos é que essa proporção alcance 90%.
O Uruguai possui atualmente entre 350 mil e 400 mil vacas leiteiras, mas Valdés afirmou que o potencial de crescimento do setor primário é real: a Nova Zelândia, líder global, possui mais do dobro de vacas em condições semelhantes.
“O que trouxe você até aqui não garante o futuro. Se houve muito trabalho e muito planejamento nesses 90 anos, será preciso continuar trabalhando muito, pensando muito e mantendo o produtor no centro de tudo. Porque a primeira coisa que precisa ser sustentável é o negócio do produtor”, explicou.
Sobre os US$ 2 bilhões (R$ 11 bilhões), objetivo que hoje é mencionado com certa ironia nos corredores da cooperativa, o CEO foi claro ao afirmar que isso exigirá mais mercados, mais investimentos, mais tecnologia, equipes melhores e, acima de tudo, uma escolha estratégica correta sobre quais produtos priorizar. “Precisamos estar presentes em todas as feiras internacionais. A marca precisa continuar sendo trabalhada com força. E a velocidade com que conseguirmos nos adaptar, além da flexibilidade das nossas equipes, será fundamental”, concluiu.
