Nina Plöger, presidente do Forbes Mulher Agro (FMA), grupo que reúne cerca de 50 empresárias do agronegócio, não chegou à ideia de mentoria por impulso, mas por incômodo. Dentro do próprio grupo, mulheres de trajetórias sólidas, com formação e empresas consolidadas, admitem sentir lacunas no desenvolvimento executivo. O diagnóstico informal virou debate e o debate virou ação. E a ação, um projeto piloto que conectou mentoras e mentoradas de estados distantes entre si, por videoconferência, ao longo de oito sessões estruturadas.
“No FMA, nós sempre temos pessoas formidáveis, empresárias do agro muito bem-sucedidas, bem formadas, e algumas que ainda sentem uma dificuldade de uma mentoria mais executiva”, disse Nina. O projeto não é uma iniciativa institucional do Forbes Mulher Agro. Nasceu dentro do grupo, a partir de mulheres que identificaram uma necessidade além de suas próprias fronteiras e decidiram agir. O que esse processo expôs aponta para uma lacuna estrutural no desenvolvimento de lideranças femininas no agronegócio que perpassa a todo o setor.
O agronegócio é o setor com menor representatividade feminina na alta liderança das empresas brasileiras. Dados anunciados em 2025 apontam que apenas 9% dos cargos de CEO no segmento eram ocupados por mulheres e a participação feminina no quadro geral de colaboradores não passava de 23%, segundo estudo do Great Place to Work, consultoria global especializada. Ao mesmo tempo, o agro foi o setor que mais avançou nesse indicador nos últimos três anos, saindo de 14% para 24% de mulheres em posições de alta liderança entre 2022 e 2025.
Quase 11 milhões de mulheres atuaram no agronegócio brasileiro em 2023, segundo levantamento do Cepea em parceria CNA. O número, no entanto, não se traduz proporcionalmente em poder de decisão: dados da PwC indicam que 59% das decisões nas organizações do setor ainda permanecem sob responsabilidade de homens.
O obstáculo não é a ausência de competência. Pesquisa da Associação Brasileira do Agronegócio (ABAG) mostra que 71% das mulheres ligadas ao setor acumulam responsabilidades que vão da administração da propriedade às obrigações familiares. Esse acúmulo compromete tempo, energia e, em muitos casos, a possibilidade de investir no próprio desenvolvimento profissional.
Por que a mentoria importa
A pesquisa Women in Business 2024, da Grant Thornton, projeta que o mercado global alcançará equidade em cargos de liderança apenas em 2053, no ritmo atual. No Brasil, estudo do LinkedIn aponta que, mesmo representando 45% da força de trabalho, as mulheres enfrentam uma queda de 17% na transição da gerência para a diretoria e de 21% da diretoria para a vice-presidência.
A competência existe, mas o avanço não acompanha, em razão de menor acesso, visibilidade e validação. É nesse ponto que a mentoria estruturada demonstra impacto. Entre os temas mais levantados pelo público feminino sobressaem liderança inspiradora, comunicação e equilíbrio entre vida profissional e pessoal, demandas que, no agro, têm uma dimensão específica: a distância geográfica, a acumulação de papéis e a percepção de invisibilidade de quem lidera em municípios pequenos e remotos.
Nina conta que quando o tema mentoria emergiu nas conversas do FMA, ela começou a arquitetar qual seria uma forma responsável de colocar o grupo como protagonista de um movimento.
“Não podemos fazer mentoria de uma forma irresponsável”, disse.
A relação entre mentora e mentorada envolve confiança, vulnerabilidade e, com frequência, questões que extrapolam o campo profissional. Para testar a aderência das mulheres, há cerca de seis meses Nina começou a pesquisar. E chegou a um projeto da Fiesp, a federação das indústrias paulistas, que cedeu a metodologia desenvolvida pelo seu Conselho Feminino, hoje descontinuado.
Simples e didático, o material estrutura cada sessão com objetivos, testes de perfil de liderança, mapeamento de sabotadores internos e ferramentas de autoavaliação. Uma das regras centrais é que a mentora não toma decisões pela mentorada. “O que precisamos fazer é construir esse caminho para que ela se encontre dentro do ambiente dela.”
A geometria do agro
Montar pares de mentoria no agronegócio tem uma complexidade específica. Fora de suas atribuições como presidente do FMA, Nina conta que viajou ao Pará para um rally de mulheres do campo e percebeu, in loco, fragilidades de desenvolvimento de liderança em regiões distantes dos centros.
A partir desse diagnóstico, articulou contatos com sindicatos rurais e associações no Pará e no Mato Grosso do Sul para identificar mentoras e mentoradas. O processo foi manual: ligação por ligação, WhatsApp por WhatsApp. Para cada vaga de mentorada, era necessário o dobro de candidatas, para que os matches fossem feitos com critérios mínimos de afinidade e contexto.
O programa consistiu em oito sessões, com intervalo de dez dias entre cada uma, ao longo de três meses. A primeira sessão começa com um registro: a mentorada descreve como quer que seja sua vida em três meses, em um ano e em três anos. Esse documento é retomado em todas as sessões. A metodologia parte do princípio de que o autoconhecimento precede a estratégia.
Nina descreveu sua relação com a própria mentorada, uma mulher de Não-Me-Toque, no Rio Grande do Sul, que aplica formação em arquitetura na gestão da infraestrutura da fazenda. “Você quer faturar quanto? Se hoje você fatura R$ 5 mil, quanto você quer faturar em X anos?” As perguntas não são coaching, não são terapia, mas uma conversa estruturada entre duas empresárias do setor, mediada por um método.
Mas o que Nina observou vai além do conteúdo. No início, a mentorada chegava tímida e com semblante fechado. Ao final das sessões, “estava com um sorriso tão lindo” e chegou à conclusão de que tinha um potencial que dependia dela mesma para aplicar. A mentora, por sua vez, também aprende. “No final, a mentora também se sente ajudada.” Essa bidirecionalidade é um dos pilares que Nina identifica como diferencial: não é transferência de conhecimento de cima para baixo,mas uma troca entre pares do mesmo setor, com trajetórias distintas.
O que o piloto produziu e para onde aponta
Após a conclusão das primeiras rodadas, o interesse dentro do FMA cresceu. Mulheres que não participaram passaram a demonstrar interesse. Mentoradas que concluíram o processo manifestaram disposição de se tornar mentoras. “As mulheres estão muito maduras nesse ponto de liderança. O que às vezes acham é que, como estão num lugar com 800 ou 3 mil habitantes, são menos importantes. Não são. São muito importantes para toda essa rede do agronegócio no Brasil”, disse Nina.
O próximo passo, agora, é organizar um núcleo operacional dentro do FMA, dividido entre a gestão de mentoras e de mentoradas, responsável pelos matches e pela continuidade do processo. “Estamos analisando e conversando quais passos são necessários”, diz ela. Porque há uma camada que vai além do desenvolvimento individual.
Ao conectar uma empresária do Pará com uma liderança de São Paulo, ou uma produtora do Rio Grande do Sul com alguém de Goiás, o processo cria redes onde antes havia isolamento. “Tem muita mulher com muito conteúdo e que ainda não coloca esse conteúdo em lugar nenhum.” Para Plöger, a mentoria é uma das formas de mudar isso. Não por decreto, por método.
