Em 2025, o Grupo Rotta operava com caixa pressionado, dívida elevada e risco concreto de recuperação judicial, caminho que pode levar um produtor a perder de vez as rédeas do jogo. Foi nesse cenário que André Rotta, então com 24 anos, assumiu a condução do negócio da família em Sapezal (MT), um dos maiores e mais intensos polos do agro nacional para cultivos como soja e algodão. Em poucos meses, Rotta liderou a renegociação de cerca de R$ 330 milhões entre bancos e fornecedores, estruturou uma operação de R$ 190 milhões via Fiagro e iniciou uma reconfiguração interna que inclui governança, contabilidade e estratégia comercial.
A transição ocorreu sem planejamento formal de sucessão, sendo uma resposta a uma crise financeira que expôs fragilidades na gestão e na estrutura de capital da empresa familiar. Com a reorganização financeira, o grupo agora entra em uma fase de reconstrução e o resultado desse processo deve definir a capacidade de crescimento nos próximos ciclos. A estrutura do grupo comporta quatro unidades, entre áreas de produção, algodoeira e armazenagem.
“A parte financeira está encaminhada. O desafio agora é gestão”, disse Rotta.
O caso do Grupo Rotta ocorre em um momento de mudança no agronegócio brasileiro. Por isso, a história de André Rotta o colocou na lista Forbes Under30 2025, a mais recente para talentos jovens com até 30 anos que se destacaram em seus ramos de atuação.
A história de Rotta é um exemplo de resistência em fazer parte de uma outra lista: a da recuperação judicial (RJ) no agronegócio brasileiro, que tem crescido nos últimos anos, puxada pelos altos custos das lavouras, juros, queda nos preços das commodities, eventos climáticos adversos, pressão dos credores, e por aí vai. Tudo que a família Rotta não queria era entrar na lista nefasta. O fato é que margens menores nos dias atuais reduziram a tolerância a erros de gestão.
“Antigamente a gente tinha muita margem para erro. Hoje essa margem não existe mais”, afirma Rotta. Segundo ele, a crise acelerou a adoção de instrumentos financeiros, planejamento e governança. Os Rotta são uma típica família produtora rural de Mato Grosso, com estrutura ainda em transição de fazenda para empresa altamente estruturada. A origem do grupo é de 1979, quando os sulinos Wilson e Anita Rotta chegaram ao Estado com os filhos Anilson e Alison. Anilson é o pai de André Rotta, e avô Wilson uma figura ainda presente ao seu lado.
Mas chegou um momento em que o grupo, com faturamento anual próximo de R$ 300 milhões, operava sem balanço auditado e com um passivo bancário que chegou a cerca de R$ 470 milhões. Rotta conta que a família começou a ficar cara a cara com garantias comprometidas e a liquidez, deteriorada.
Um não à recuperação judicial
A ruptura ocorreu quando uma negociação de crédito de cerca de R$ 100 milhões, já estruturada, não se concretizou a poucas semanas da liberação. Ao mesmo tempo, o gerente financeiro deixou a empresa. Sem capital de giro e com compromissos vencendo, o grupo passou o ano operando em descasamento de caixa. “A gente passou um ano inteiro descasados, com caixa extremamente estrangulado”, disse Rotta.
A recuperação judicial chegou a entrar no radar e Rotta conta que escritórios especializados chegaram a apresentar propostas à família. Mas a decisão foi justamente interromper esse caminho. “Os advogados vendem como solução simples, mas não mostram os riscos”, afirmou. A alternativa foi buscar uma terceira via: reorganização financeira baseada em gestão e negociação direta.
O ponto de virada do grupo familiar foi a construção de um diagnóstico completo da operação. Em três meses, Rotta e uma equipe interna elaboraram um material de mais de 140 páginas com dados financeiros, operacionais e projeções.
O documento detalhava margens por área, estrutura de custos, fluxo de caixa e capacidade de geração de receita por matrícula agrícola. O objetivo era substituir discurso por informação verificável. “Não era mais falar que o grupo é eficiente. Era mostrar”, disse. O valor estimado do patrimônio familiar é de cerca de R$ 1,5 bilhão.
Com o material, o grupo iniciou negociações simultâneas com bancos e fornecedores. A estratégia incluiu postergação de vencimentos, reperfilamento de dívida e recomposição de crédito. O resultado foi uma reorganização equivalente ao faturamento anual da empresa.
E Rotta encontrou um parceiro no qual confiava. A principal estrutura financeira foi fechada com o Banco Original. O grupo organizou um Fiagro de R$ 190 milhões, que incorporou R$ 90 milhões de dívida existente e adicionou R$ 100 milhões em novos recursos.
A operação permitiu alongar prazos, consolidar garantias e recompor capital de giro. Outras propostas vieram de fundos, com custo atrelado a CDI mais 3% ou 4%, mas elas foram descartadas. “Isso não fecha a conta para a margem do produtor”, afirmou Rotta. Por isso, ogrupo optou por uma estrutura dolarizada, alinhada ao perfil da receita, já que cerca de 90% das vendas são indexadas ao dólar.
Foi um trabalho orquestrado e cirúrgico para preservar o centro do negócio. Durante a crise, a operação agrícola foi preservada. O grupo cultiva cerca de 30 mil hectares entre safra e safrinha, com soja, milho e algodão, além da pecuária. A estrutura inclui 17 mil hectares de soja, 8,6 mil de algodão e 2,5 mil de milho, além de áreas destinadas à rotação de culturas e manejo.
A área própria totaliza 11,5 mil hectares e o restante é operado via arrendamento. Além da agricultura, na pecuária o grupo trabalha com cerca de 5,5 mil hectares e mantém operação de confinamento. Agora, a estratégia em curso é ampliar o uso de sistemas semiconfinados, com menor exigência de capital.
Comercial como eixo da virada
Antes de assumir a presidência, Rotta atuava na área comercial, responsável pela compra de insumos e venda da produção. Ele assumiu essas funções no negócio da família aos 20 anos. Essa experiência orientou a estratégia adotada na reestruturação. “Formar custo e vender bem são os dois principais negócios depois da produção”, afirmou.
Com ele, a operação passou a incorporar hedge sistemático, uso de derivativos, estruturação de vendas e alinhamento cambial. Para ele, a dolarização tende a avançar no setor. “A compra é em dólar, a venda é em dólar. E o crédito em dólar é mais barato”, disse. Com a dívida reorganizada, o foco passou para dentro da empresa.
A primeira decisão foi eliminar o departamento interno de contabilidade e terceirizar a função. “O objetivo era reduzir o custo e aumentar a eficiência”, afirmou. Outras mudanças em curso incluem revisão de processos, estruturação de gestão de pessoas e preparação para auditoria de balanço. Rotta conta que a implantação de governança formal, com conselhos e comitês, está prevista para a próxima fase. Hoje, a gestão ainda ocorre de forma direta, com participação da família e sem instâncias formais.
A entrada de Rotta na presidência do grupo ocorreu com a segunda geração ainda ativa. “Foi uma solução para salvar o patrimônio”, afirmou. A definição do comando levou em conta a urgência da crise e a proximidade do executivo com as áreas estratégicas do negócio. A estratégia atual combina aumento de faturamento com controle de investimento. Porque, para ele, o principal gargalo do agro não é clima nem mercado, é gestão interna. Isso define o caminho que Rotta projeta: “O produtor não se leva tão a sério quando o assunto é gestão”, diz ele. “Mas o setor vai passar por um processo de amadurecimento.” No caso da família Rotta, o processo está em pleno andamento.
